早上喝豆漿
今天是這個星期來睡到第一次睡到8點後才醒,也不知怎麼了,最近都不到8點就醒來,還有2次是半夜4:00及4:30醒來,只能猜大概是肚子餓,或是太熱?兩次都在喝完配方後繼續睡到8~9點間。
一早媽咪先餵了點粥及蒸了2顆芝麻包子,然後吃完後現打了豆漿,沒有加糖.媽咪也倒了一杯給語珊,大概喝了100ml,剩的20ml自己打翻在餐盤上。
作法相當容易,
1.黃豆是泡一晚(約一碗份量,每個人口感不同可自己增減)
2.早上用電鍋蒸或用煮的都可以
3.待涼後黃豆加開水打成豆漿(我用super mum打1分鐘)
4.打好後不需再過濾,直接喝,沒有渣渣的口感.很順口。
吃飽後,外面走走~
20080219 "悶"
最近的心情有點沉悶
莫名而來的壓力一直湧出
讀書工作讀書工作
人情事物
一日赴一日
假日外出踏青是洩壓的管道
如今卻沒用
整天面無表情
同事看了說很恐怖
但這就是我
心情不好就是這樣
不會打擾人家
自己一個人安安靜靜的做自己的事
讓自己沉澱一下
不會強迫自己
所以來的快去的快
早上MAIL上的口氣有點不好
R小姐請不要放在心上
謝謝妳的提醒
J.S 20080219
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三隻小豬~簡易&好玩
這是來自
?? 阿泰104 ?? 的小遊戲哦
玩玩遊戲後,別忘了
要去欣賞一下
很特別的 ~ 紅瓶刷子樹
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阿里山檜木.筷子
阿里山檜木.筷子..使用檜木所作的筷子，不容易發霉或發黑
→筷子的長度為２２．５公分 ,一般筷子的長度
好拿,好用哦
檜木筷子,完全"無臘" "無漆" 保證是純檜木※筷子上也沒有貼任何 [標韱] 或[ 貼紙 ],最主要就是要保留檜木的質感※。
完全是天然的檜木,保證真才實料,十分珍貴,又實用
ｐｓ.無附盒子
以手工雕刻，精心製作每個檜木製品，檜木特有的清新氣氛有如來到阿里山森林區，一下子就平撫了都市人焦燥的情緒，阿里山檜木精油極適合聞香、泡澡和稀釋後按摩用。
績效主義毀了企業？
有人寄了一篇文章給老闆，「績效主義毀了索尼？」，老闆要我好好讀一讀，然後向他報告討論。我大概瞭解他的想法，老闆是行銷業務導向的人，對種種管理與制度，先天就有排斥，會不會藉此想要否定什麼的，一看到這篇文章，我就有此感覺。 不過我還是好好的和老闆討論一番，以下是我的論點：
每一種管理模式都有其成功之道，要不然是不會廣為流傳與推廣的。而不同產業、不同公司、不同時期、不同領導人、不同區域，甚至不同員工，所適用的管理模式可能也不同。例如索尼的井深大是研發導向的領導人，在公司規模還小的時候，可以靠激發團隊向心、靠革命情感、靠研發熱情實現公司目標，但老實說，公司規模變大，只靠熱情要統率公司經營，是蠻辛苦的，我認為，其實還是需要管理制度。各種管理模式都有其優點與缺點，有其適合與不適合該公司之處，如何能取其優點而用之，挑出不適合的地方來修正，我覺得更重要。要說績效主義毀了索尼，我覺得是言重了。
績效制度已普遍應用於全世界，而且經過時間的考驗，運用績效制度而成效良好者比比皆是。舉例來說，常見業績達成獎勵制度就是績效制度的一種，沒有這種激勵手段，想要業務員賣命，還真不容易。再舉豐田企業為例，豐田的精實主義，仍是建立在績效制度之上，將負責的工作流程標準化，建立指標，檢視實際流程作業，消弭浪費，改善成更精實的作業流程，成為新的標準化流程，並持續改善下去，這套流程我們稱之為PDCA(計畫/執行/查核/處置，也就是改善)->SDCA(標準/執行/查核/處置，也就是維持)，同樣是建立在績效制度管理指標上。豐田是目前全世界公認最好的企業之一，一樣是績效制度，人家就做得很好。所以無須以偏蓋全。
績效制度的確有缺點，容易產生責任中心的本位主義，容易短視近利，我們瞭解這些現象，只要記得修正就好了。平衡計分卡是一個修正的績效管理模式，平衡計分卡不會直接去談績效指標，而是從公司的願景與策略開始討論，建構公司的策略地圖，確立公司的策略目標後，再來檢討績效指標。而在建構公司的策略地圖過程中，尤其重視四個構面的平衡，不僅檢視我們所熟知的財務構面，更希望能同時重視學習與成長構面、內部流程構面、顧客構面，而學習與成長構面所述，人力資本及組織資本的核心，則與索尼這位常務董事所關心是相符的，如果想要修正一般績效制度的缺點，則可以在人力資本與組織資本上多多討論，找出重點工作，強化學習與成長構面。
當然，要免於陷入績效制度的功利主義，領導人有最大的責任，如何能排解跨部門糾紛、如何避免本位主義等，都需要領導人居中調和、修正觀念、及保持熱情。
有準備有差，還好老闆算是滿意我的答案！
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索尼公司前常務董事：績效主義毀了索尼？
索尼公司前常務董事、作家：天外伺朗
一度是全球創新代名詞的索尼究竟是從何時、以何種方式慢慢退化的？聽聽這位前常務董事的反思 2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。 PS3游戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生 產成本也很高，據說賣一台索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，游戲機部門的經營虧損將達2000億日元。 多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公布，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼沖擊”，索尼公司股票 連續兩天跌停。坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心 疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。 “激情集團”消失了 我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。 進入公司第二年，奉井深大總經理的指示，我到東北大學進修。其間我提出了把天線小型化的理論並因此獲得了工學博士學位。其后我帶領項目小組，參與了CD技術以及上市后立即佔據市場頭把交椅的商用電腦的開發工作，最近幾年還參加了機器狗“愛寶”的開發工作。 我46歲就當上了索尼公司的董事，后來成為常務董事。因此，對索尼近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什麼區別呢？
首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。我認為，索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深的領導。 井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人並不是採取高壓態度，他尊重我的意見。 為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早，也受到井深影響的那些人，在井深退出第一線后的很長一段時間，仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。 從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的沖動。 與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。 “挑戰精神”消失了 今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接挂鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。 如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標准，並根據對每個人的評價確定報酬。 但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”就是說，如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。在井深的時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦干。 但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。 “老化處理”是保証電池質量的工序之一。電池制造出來之后不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是“老化處理”。至於“老化 處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，隻要實行績效主義，一些扎實細致 的工作就容易被忽視。 索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。 團隊精神消失了 2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來多次讀過的，隻不過被譯成了英文。 “建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠裡，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。 沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客 觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部 下。 不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。 實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關，但我認為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然 我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。 過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實 際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。（原載日本《文藝春秋》 月刊）
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